浅谈新手怎么做4S店的财务分析

4S店的财务分析应该从何下手？对于财务新手来说，是个必经的坎，把三大报表看了又看，还是无从下手，去网上照搬二三十页的PPT模板，罗列各种财务指标，好不容易熬夜做好了，结果总经理和业务经理脸上写着三个字：说人话！

很多4S店的业务经理不爱看财务分析报表，觉得财务不懂业务是个死脑经；财务觉得业务经理是个财务白痴，爱找事还不听建议，彼此嫌弃。其实很大原因是财务分析没有说到痛点，抓不住关键指标，没有参考意义。

首先要搞清楚财务分析是给谁看的？信息使用者是谁？是投资者还是内部管理者？针对不同的服务对象反映不同的关键指标，反馈他们关心的问题。这里谈谈针对4S店内部管理层的财务分析，怎么做接地气的财务分析，通过呈现财务数据，分析业务情况，从而反映问题，制订有针对性的改善措施呢？

一、确定关键指标

运用杜邦分析法梳理影响4S店利润的关键指标，以及每个指标的影响因素。

所有的劳动成果最终体现在利润指标上，所以先把成绩单亮出来，搭配趋势图更直观，而销售毛利、售后毛利、衍生水平毛利、二手车毛利、费用，是构成利润的重要指标。四大毛利模块利用饼形图或者柱形图体现占比，各毛利贡献度一目了然。

二、关键指标的影响因素，通过层层剖析，找到问题根源

GP1、GP2、GP3在之前的文章里面简单介绍过，是评价销售获利能力的重要指标,分别是进销差毛利率、整车销售含返毛利率、整车销售综合毛利率。

GP1=（整车销售收入-整车销售成本）/ 整车销售收入

GP2=（整车销售收入-整车销售成本+整车销售返利）/ 整车销售收入

GP3=（整车销售收入-整车销售成本+整车销售返利+衍生水平毛利）/ 整车销售收入

销量的影响因素很多，涉及到店客流数量、留档率、人员的销售技能、订单转化率等等。

GP1的影响因素是销售价格和车型结构，如果GP1呈下降趋势，一般是这两方面出了问题，通过各车型的销量--销售均价--销售毛利占比的月度曲线图，判断是否存在以下情况：

情况一：销量与销售价格成反向增长，销售毛利下降：1、为了降低库存深度而下调销售价格，以价换量；2、销售节奏滞后导致月末销量缺口较大，不得不降价销售完成任务；3、销售经理对价格管控不到位，对市场行情预判存在误差。

情况二：价格平稳，销量与销售毛利占比成反向增长：1、不赚钱、毛利率偏低的车型销量占比过高，建议调整月度车型销量目标，重新制定销售员各车型销量任务；2、调整不同车型的销售提成方案，利用绩效牵引鼓励销售员多卖赚钱、毛利率高的车型；3、销售价格权限表有偏差，应重新测算各车型的盈亏平衡点，并严格执行价格权限表。

不少汽车品牌都存在进销倒挂的情况，那么能否最大化的获取厂方返利就显得至关重要。返利的获取能力决定了销售价格的让利幅度，市场价的底线是当地返利最多、销量最大的那家4S店决定的。

汽车厂方返利一般包括固定折扣、批售奖励、市场奖励、质量奖励、年度奖励，其中质量奖励包括：人员配备奖励、密采奖励、经销商标准奖励、DCC运营奖励、客户满意度奖励等等，还有二手车奖励、大客户奖励、区域性的月度、季度临时销售奖励政策，例如开票奖励、有效试驾奖励等等。

如果GP2与GP1的距离在缩短，说明4S店的返利获取能力出现问题。4S店管理层一定要仔细研读相关的返利政策，制订返利获取目标，责任到人，建立跟踪、核查、处罚机制。财务经理要关注返利到账情况，及时向管理层反馈预估返利与实际到账返利的差异，指出失分项，通知责任岗位进行核实，并要求其制订针对性改善措施，如果是厂方核算有误，应及时进入申诉流程，争取返利最大化。

GP3在GP2的基础上包含了衍生水平毛利，其中包括：销售精品毛利、新车保险毛利、信贷服务毛利、新车延保毛利、验车服务毛利、新车玻璃卡毛利等。

如果GP3出现下滑或者没有达到同比率增长时，就要对比衍生水平的明细项目，找出具体下滑的毛利项目，再通过车型对标，找到问题根源并对症下药。

2、售后综合毛利（含水平）：进场台次、客单价、售后简单毛利率、售后综合毛利率、零服吸收率

很多财务新人对售后业务存在盲区，对售后数据分析有莫名的恐惧感，其实只要梳理业务流程，明确关键过程指标，用数据反映问题，再针对问题指标抽丝剥茧，从而找到最终的影响因素，而业务经理作为主要责任人，怎么制订有效的改善措施是他应该思考的课题。

售后简单毛利率：（维修收入-维修配件成本）/ 维修收入

售后综合毛利率：（售后简单毛利+返利+配件外销毛利-车间人力成本-折旧、租金+售后衍生毛利） / 售后综合成本

零服吸收率：售后综合毛利 / 总费用

售后综合毛利：维修毛利、精品毛利、预售毛利、延保毛利、续转保毛利、配件外销毛利

维修收入：一般维修收入、钣喷维修收入、养护品收入、保修收入

售后毛利的分析思路跟销售毛利是类似的，举个栗子：如果售后毛利率下滑，首先通过六项毛利的月度趋势图以及同期数据对比后，发现维修毛利和续转保毛利是下滑原因，然后针对维修毛利的影响因素进行下一步的剖析，发现问题在于钣喷维修毛利，再通过对钣喷产值构成分析，发现大事故产值占比下降了，简单赔付率也略有下降。

这就是问题所在，售后经理应该找保险公司人员聊一聊，同时复查续保邀约工作是否存在怠工情况，续保率是否作为绩效方案里面的考核指标，续保方案与其他店相比是否存在劣势。

另外说说零服吸收率，这个指标对于老店来说尤为重要。零服吸收率越高表明售后利润越好，例如一家4S店的“零服吸收率”为80%，则表明该店的售后利润可以支持4S店八成的运营成本，如果零服吸收率达到100%，说明售后毛利养活了整个店。在整车销售获利能力不理想的情况下，零服吸收率是4S店相对安全、稳定运行的保证线。

提高零服吸收率需要从两方面进行：1、提升售后综合维修毛利；2、降低公司经营费用。

3、二手车毛利：置换率、单车毛利；

二手车置换率：二手车置换台次/整车销售台次

4S店的二手车置换率都有预算目标值，这里要考虑限牌城市和非限牌城市的政策差异，限牌城市一般不低于30%，中高端品牌二手车单车毛利不低于3000元。

二手车除了零售毛利，还涉及到厂家的置换返利，例如沃尔沃品牌的同品置换返利为15000元/台。

4、费用：销售费用、管理费用、财务费用、费用率

销管费用包括：变动费用、人力费用、市场费用、可控费用、固定费用、折旧与摊销；

变动费用：绩效奖金、业务支持费/佣金、商品车费用等；

人力费用：基本工资、五险一金、福利费、宿舍房租、补偿津贴等；

可控费用：招待费、办公费、试驾车费用、维修费、客诉费、差旅费、通讯费等；

固定费用：地租、房租、水电费、上网费等；

财务费用：内部财务费用、外部财务费用；

费用率：费用总额/营业收入

判断费用是否管控到位，不是看是否超预算费用，而是要跟弹性费用做对比。

弹性费用是指固定费用在一定范围内不随产量变化的费用，而变动费用随产量变化而同比例变化的费用，弹性费用确保了预算的灵活性和可比性。

例如绩效奖金造成了变动费用的上涨，那就要对比绩效奖金的增长幅度跟销售综合毛利的增长幅度，以及售后人均产值的增长幅度是不是配比的。

例如市场费用上涨了，要看单车市场费用的趋势图，当月的网络线索、进店客流、订金转化率是不是也增长了，如果线索、客流都增长了，销量没有提升，那是销售部在浪费市场费用带来的资源，销售经理就要念壁思过，如果线索、客流没有增长，那市场经理就是把广告费扔进水里了，连水花都没有。

不少4S店总经理、业务经理只看重整车的销量情况和售后维修产值，缺乏成本费用管控的观念，甚至还会认为成本费用的控制是财务部的工作，所以财务经理要通过弹性费用的对比，反映费用跟业务之间的影响关系，这里也建议将费用管控指标纳入到业务经理的考核中，另外财务部门要制定严谨、完善的费用报销制度，明确费用使用标准和报销时间节点，严格按照弹性预算额度审核每一笔费用的真实性和合理性。

4S店的财务费用在上一篇文章中也提及到，包括对内财务费用和对外财务费用，内部财务费用指的是跟集团总部之间的资金往来利息，外部财务费用指的是跟银行、金融公司产生的借贷利息，以及收到的厂家贴息支持返利。

内部利息的影响因素包括存货周转速度、返利获取能力、综合毛利率、费用率，总的来说就是资金流入要大于资金流出，资金回笼节奏要尽量前置或者平稳，从而减少向集团借支，甚至实现存款利息。

外部利息的影响因素包括批售采购金额、汇票出票期、融资方式、存货周转天数等。外部财务费用管控关键在于控周期、调结构、选融资。根据厂家商务政策里面各车型的免息期，结合实际库存深度出具不同期限的汇票，例如滞销的、库存大、周转慢的车型可以出具70-120天的承兑汇票，而有订单、周转快的整车使用汽车金融，按天计息，赎证结清，以达到降低财务利息的效果，利用银行汇票和汽车金融的灵活组合，调整融资结构，打出组合拳。

不懂业务的财务经理不是好的财务经理，4S店的内部财务分析就是对业务的分析，是每个汽车财务人需要不断学习的课题。

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